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DXの成功戦略。チャネルか商品のどちらを優先順位づけるか

デジタルトランスフォーメーション(Digital Transformation、以下「DX」)の業務を遂行していると、簡単に解けない話題としばしば迎えるたりする。そのうちの一つが「チャンネル力と商品力の中いくつかのことがより重要であり、優先すべきか?」への回答である。ここで「チャンネル力」とは、ウェブやモバイルアプリのUXや性能、プロセスなどを包括するものであり、「商品力」は、これにより、販売されている商品やコンテンツ、完成度、価格競争力などを意味する。

ビジネスの成功のためにはチャンネル力と商品力の両方備えることを何こんなたわごと悩みをするのかと思っている読者も多いだろう。しかし、デジタルチャンネルの経験と価値に対する理解が不足している伝統的な企業でDTを実行するためには非常に重要な問題の中である。伝統企業のモバイルアプリのポートフォリオが整理されておらず、相互間のシナジーがなく、ユーザーの経験(以下「UX」)への投資が不足している理由は、まさにこの質問に深い悩みと共感がないからである。

レストランを介して例えるならインテリアが重要なのか、食べ物の味が重要なのかについての質問に該当するといえる。伝統的な飲食業の立場から見れば、当然食べ物の味が基本であり、最優先である。食べ物がおいしく、有名になればお客様は、自然に増えて好循環が作られるという論理である。このような考えが間違っているとすることはできませんが、デジタル時代には別のアプローチも可能である。インスタグラムに上げる雰囲気の良い写真の背景やYouTubeでモクケムをリアルタイム中継することができる空間と利便性がより重要な顧客層が生じたからである。

一般化することは控え目だが、年齢が高い顧客には商品力は、若い顧客にはチャンネル力が相対的に重要である。

すべてがユーザー中心でUU、PVなどのチャンネル中心的な思考とKPIに精通しているデジタル企業では、このような議論がやや不慣れこともできる。これはビジネスの根本的な哲学を理解し、伝統的企業とは異なるからである。

これからはこのような違いとチャンネル力がDTにどのような影響を与えるかについて短く生の話をしようとする。説明をするために、多少極端な比較をすることは、あらかじめご了承を求める。

まず、DX事業の対象は、伝統的な概念の「顧客(Customer)」ではなく、デジタル優しい「ユーザー(User)」でなければならない。デジタル企業は、常にユーザーを対象にサービスを構成するが、伝統的な企業は、契約を介して、または店頭に入ってきた「お客様(Customer)」を対象とする。このように対象が他の理由は、チャンネルを変更費用(Channel Switch Cost)が、オンラインとオフラインが異なるためである。顧客が訪問するオフライン売場を変更することは難しくないが、商品ごとに異なる店を見つけるながら別途購入しない。一度、店頭(Channel)の中に入ってくると、物理的なコストと時間のために、その中で、ほとんどの買い物を終了する。

一方、オンラインは、チャンネル変更がとても簡単で便利である。Aサイトのミネラルウォーターを買って、Bサイトでは、ラーメンを購入し、Cサイトでは、肉を買うことは非常に一般的なオンライン消費形態である。そのため、一度チャンネルに流入してきたユーザーに製品を詳細に示し、比較にし、クロスセル(Cross-Selling)と上方に移動販売(Up-Selling)を誘導するUXと企画力、マーケティングなどがデジタルチャンネルで重要である。このように、新しいユーザーが顧客になるように作って、一度顧客がされた後に再訪問をハゲクムすることは、すべてのチャネルの競争力の重要な要素である。

第二に、最終的には商品力というのは、プロバイダではなく、顧客によって作られなければならない。伝統企業が強調される商品力は多分プロバイダ中心に作られる。漠然と製品価格、金利などの要素を前面に押し出し一方向的なメッセージを送信する。マスメディアを介して大規模な広告を執行し、見つけてくる顧客の購入するかどうかと満足度の調査はあまりしない。一方、デジタル、企業は、顧客に延々と聞いて、研究し、修正する。デジタル商品は、一度作成されたものではなく、顧客の反応を適用しながら修正して個人させ、それ合わないときは、より適切な商品を推薦する。

デジタル企業が商品に顧客の反応を適用させることができるのは、チャンネルに入って利用するユーザーの行動に基づいている。どのようなキーワードで商品を検索するか、似たような製品の中でどのような比較をするか、どのような基準で商品を選択するか、なぜ購入をあきらめるかについて非常に精密に分析する。デジタル企業が顧客中心の商品を作り出すことは、強いチャンネル力があるので、可能なものである。伝統企業ではなかなか見られない現象である。

第三に、DXは、単に現在の商品の販路をデジタルに拡張するのがではなく、「アップの本質」を変えること(Transformation)が最終の姿でなければならない。実際には、これらの概念は、伝統的な企業にとっておなじみの物語である。流通業とホテル業の本質がサービス業ではなく、不動産業というのは、今では一般的な話である。問題は、アップの本質がデジタル時代にきて、もはや有効ではない点である。本質が消えるので、新しい定義必要があり、答えを出す人がないから、単純な売上のみに掛かるものである。

デジタル企業も「アップの本質」の検討をする。Googleは検索エンジンサービスが、広告が全体の売上高の84%を占めている。アマゾンは、電子商取引企業であるがAWSが営業利益の62%を生み出す。このように「アップの本質」を再定義するためには、チャンネル競争力があり、使用トラフィックが多くなければ可能である。アマゾンのミリたウォルマートがDX事業を成功に安着させたところで、デジタル広告事業を本格的に開始することもあるこのような脈絡だ。

DXをしながら、最も元気が抜ける時が「良い商品があれば、顧客は、私たちのチャンネルに入るしかない」と考えている者を中心とし誇りと遭遇するときである。いくら良い商品でも良いチャンネル上でユーザに伝達する必要がありされ、良い商品になるためには、チャネルを介して顧客のフィードバックを受けてながら発展をしなければならないのが基本である。そのため、チャンネル競争力が必要であり、チャンネルのポートフォリオ整理とガバナンス(Governance)の構築が非常に重要である。DXの初期段階にある伝統的な企業であれば商品力よりもチャンネル力が優先すると断言してもそれほど間違っ考えではない。